供应链在自然灾害风险

全球化的世界意味着激烈的竞争和这个场景使公司专注于他们的生产和供应链更优化。像即时战略,精益和外包可以帮助企业降低成本、专注于核心竞争力,但这些策略延伸他们的供应链企业更容易受到自然和人为灾害。

供应链和灾难

自然灾害如地震在中国四川省,2011年的地震导致的海啸或最近Odisha气旋在印度捕获发生时全神贯注的社区和企业的关注。尽管他们做头版,相对较低的概率可以离开公司准备他们的后果。当公司被措手不及、自然灾害破坏业务:破坏生产、颠覆船运时间表和损害的能力满足客户预期的质量和及时的服务。简而言之,然而公司的内部流程优化,自然灾害有不可思议的能力影响其性能。

然而,灾害准备好公司能从中受益,虽然没有直接影响,其供应链。9/11的悲剧之后,美国国旗徽章和其他爱国材料变得非常受欢迎。与其他人不同的是,那些未能满足这些要求,沃尔玛利用其需求实时追踪,捕捉市场做出了迅速反应。同时,Zara,西班牙服装零售商没有ado,填满5天与黑衣服的架子,对正常交货时间90天。

除了少数公司,很多做低估或完全忽视这一事件对供应链产生灾难性的影响取决于业务和后遗症。虽然很多公司认为这是新业务成本,他们不能预测他们的业务的非货币性和不可恢复的损失。供应链中断的影响流行更长时间,只要两年,离开负面影响营业收入,收入以及产能利用率和效率。丰田,日本2011年四川大地震发生后,花了近一年恢复和充分取回它的生产能力。苹果也不得不面对地震带来的冲击。日立提供电子零件为iPad和iphone不得不停止生产由于停电和设备损坏。

风险是明确的和真实的。供应链中断可以级联的影响。自然灾害,而不可预测可以减少时间的影响是被感觉到的。不过好消息是公司仍然有巨大的机会来减少这些风险。事实上,你可能认为公司有责任的利益相关者追求这样的机会。,剩下的问题是,如何?

处理中断

公司购买大型保险政策来防范风险。虽然有些人认为这些是最好的措施,它可以认为保险是最后一道防线。保险不能替代客户和声誉。应该更全面的风险缓解。传统上,公司一直青睐网站不是历史上容易发生洪水和风暴。如果公司遵循这些标准,他们可以选择供应商,做同样的事情。说起来容易做起来难,尤其是在全球化的世界中。不幸的是,当公司外包的时候,他们常常不知不觉地承担更大的自然灾害。

预防胜于治疗

全球化虽然提供了解决方案。答案是分离的主要供应商和备用供应商。如果一个公司电子元器件来自两个供应商在中国地震多发的中部省份,同样的地震可以把两个一起出去。卡特里娜飓风后这样的事情发生了。基于供应链依赖多个供应商在新奥尔良土崩瓦解,因为端口完全淹没。因此,这个想法应该备用供应商位于不同区域,不同的电力和原材料来源,最好是不同的交通系统。

最有效的方式来管理供应链风险,以阻止他们,计划和最坏的准备。之前的工作要完成的事件的发生。这始于识别关键产品、关键部件、收入司机和供应链的核心业务流程,从原材料供应到交付成品。在供应链中所有的因素的分析,确定那些,如果中断,可能会影响业务严重。关注这些因素和对冲的替代品。

公司的另一个技术,发现价值是“附近的支持”。附近的支撑——有时被称为反全球化,最初于2009年开始发生,缩短物流网络。增加在中国工资上涨之后,最近发生的自然灾害导致许多公司考虑搬迁生产能力回国内市场。例如卡特彼勒生产移动的小山猫挖掘机从日本回到北美作为一项预防措施反对频繁的地震。

创建一个业务连续性计划和保持多个供应商合同可以在很大程度上降低风险。测试计划可以提高防范。解决识别可能影响可以使链弹性的灾难。

缓解和危害控制

当灾难发生时,快速响应可以减少损失。最关键的部分是业务连续性计划的操作。重点必须从关注效率,确保业务连续性。快速决策是至关重要的在有些情况下,比如制造业在物流供应商失败或受到影响。另一个重要方面是确定哪些客户可以最有效的服务。换句话说,评估cost-to-serve为不同的客户群体可以帮助公司实现其承诺。诺基亚是一个很好的例子以响应性和敏捷性危机事件的供应商。飞利浦、诺基亚和爱立信的唯一的半导体供应商,直到2000年,当大火在新墨西哥的工厂。诺基亚,不够敏捷,找到自己的方式获得新的供应商没有阻碍它的生产。爱立信依赖飞利浦,等待恢复交货,最终并没有得到最终在今年亏损17亿美元,以及诺基亚市场份额的巨大损失。

从自然灾害中恢复过来

随着组织恢复常态的灾难,它必须实现其业务领域接触最多。学习后必须填补的缺口在业务连续性计划中两国的战略和运营水平。

一份报告,概述这些可以列出故障点,因果分析和比较研究的同行已经能够做的。从供应商和客户收集数据,了解他们的观点。最后,提高信息技术更好地预测影响并协调保险经济复苏和未来的封面。

供应链风险管理的好处v / s的成本

风险缓解技术增加成本。这将使用备份操作的成本中心,多个供应路线和保险。但好处超过这些成本。另一点需要注意的是如果公司这些替代安排,实际保险费可能少考虑到该公司的低风险。

好处,不一定瞬时但可以面向未来的发明新产品。在上面引用的诺基亚的例子中,由于没有具体的芯片从飞利浦,诺基亚使用通用芯片开发了一个模型,命名为诺基亚3310。这项发明在低成本模型变得如此受欢迎,它把好处诺基亚多年事件发生后,捕捉市场的低成本手机永远爱立信。

实现整体供应链的风险管理程序将维护良好的公司治理和股东的承诺。弹性和灵活的供应链是必须的。公司没有真的没有“安全网”的工作。这一点,在日益全球化的世界并不是一个聪明的想法。

这篇文章已经由普拉文·和毗瑟奴,kj Somaiya管理研究所和研究(SIMSR)

引用:

• 博斯曼r .,“新的供应链挑战:全球经济风险管理”
• 罗杰斯c, Coulter J,首席财务官的研究服务,“做好了最坏的准备:自然灾害和供应链风险管理”
• Plenart G。,Makharia M。、Sambukumar r . Wipro咨询、供应链脆弱性的“灾难”,apic