精益转型路线图

的精益理念强调了一个基本点——“用更少的钱做更多的事”。本文概述了一个简单易懂的三步路线图，可以帮助组织开始迈向精益转型的旅程。第一个是文化革新，让每个人都了解精益精神。第二步是制定组织的当前状态价值流图，扫描改进机会，然后制定理想的，或未来的状态价值流图。最后，第三步是实施，其中使用一个强大的工具Hoshin Kanri来制定有效的行动计划，以实现预期的未来状态。

“没有什么比高效地做本不应该做的事更没用的了”——彼得·f·德鲁克现在，当这位管理学之父说点什么时，全世界都会站起来关注他。

精益制造或精益生产，或者通常简单地说，精益，是当今任何行业的流行语。精益可以定义为一种识别和消除浪费或无价值活动的系统方法，通过持续改进，以最低成本、最佳质量和尊重人性的方式准时生产产品。简而言之，精益制造就是没有浪费的制造。在一个前所未有的全球竞争的现代商业环境中，每个组织都希望通过设计和提供更好的产品和服务，通过改善他们的制造操作来保持领先地位。

精益生产的起源可以归结为大野太一的丰田生产系统，它在制造业领域带来了新的浪潮。最初，这本书的出版改变世界的机器(Womack et al.， 1990)开始了一些精益制造实践的扩散，这些实践是由世界上最具竞争力的汽车制造商开发的。此后，精益生产被研究并在许多其他行业得到实施。

这就给我们带来了一个问题——任何组织应该如何开始精益之旅?组织应该采取什么样的战略?执行这一战略的起点应该是什么?精益制造不仅仅是一种技术;相反，它是一种新的思维方式和一种旨在不断改进业务的整体系统方法。下面的文本列出了一个组织开始精益转型的三个步骤。

第一步:文化改造

建立精益组织的第一步是内部反省;考察一个组织的文化。文化是一个组织的一套共同的信念、态度和价值观(Ravasi和Schultz, 2006)。如果一个组织的基本信念和共同价值观与精益哲学不匹配，就必须采取措施改变文化。然而，文化不是一夜之间就能改变的。一个在一段时间内运作的组织发展出一套方法来运作和进行其日常运作。走精益之路的愿望应该从上到下渗透——这种愿望需要来自最高管理层的支持和承诺。

步骤II:值流映射(VSM)

精益组织的主要关注点是通过消除浪费为客户创造更多的价值。制造设施中的任何任务都可以分为以下三类之一:

• 增值活动(VA):为产品增加价值的任何活动，顾客愿意为此付费。
• 非增加价值但必要的活动(NVAN):任何没有增加产品价值但由于当前状态而不能被消除的工作。
• 非增值活动(NVA):任何增加产品成本而不增加价值的活动。

将所有的业务活动识别和分离到这三个类别可以使组织消除其nva。价值流图是一种精益制造工具，说明了材料、信息和制造数据的流动，以确定改进机会。VSM仅仅涉及到将有关组织价值流的信息传输到代表制造系统当前状态的“地图”上。顾名思义，当前状态值流图以图形形式表示材料和信息如何通过当前系统中的流程。研究这个当前状态价值流图，然后帮助确定改进的领域或机会。的图1说明了一个示例当前状态值流图。

然后，将组织的价值流映射为描述业务的未来状态的图形表示。未来状态VSM代表了制造系统的理想状态。

图2说明了一个示例未来状态值流图。

这里需要注意的一点是，应该针对单个产品族进行价值流映射。这是因为产品线的巨大变化。例如，在纺织工业中，生产的织物在质量、质地、颜色等方面各不相同。因此，应该针对特定的产品族开发VSM。在启动VSM流程之前，应该执行彻底的产品族分析。

从当前状态VSM发展到未来状态VSM是一个迭代的过程。这是因为今天的未来状态VSM在经过一定的时间后会变成当前状态VSM，并作为参考再次准备未来状态VSM。

第三步:和心Kanri

一旦组织规划了其价值流并确定了改进的机会，它就必须为最关键的步骤——实施做好准备。这需要一个有效和现实的行动计划，列出应如何以及何时采取步骤取消不注册注册证书。计划的目标必须是具体的和可衡量的，以便无缝执行。为此，日本的中坚分子设计了一种强大的工具被称为鹏心Kanri很多年．

Hoshin Kanri的日语翻译是:

Ho -方法；Shin -显示方向的闪亮金属；Kanri -规划

直译的一个有用的解释是，Hoshin Kanri是一个组织用来确定战略方向的方法。它也被称为Hoshin规划、政策管理或政策部署。(Roberts, 2001)Hoshin Kanri意为管理和控制公司的方向和重点。这是我们为持续改进所遵循的路线图。

图3是一个模板，通常用于发展Hoshin Kanri。

1. 1.一般的政策/目标

• 回答了问题“什么”也就是说，公司在寻找哪些改进
• 必须针对组织中最关键的问题
• 应该是特定的和数量上的限制，因为每一个都随着矩阵的扩展而增长吗

1. 2.全球影响或结果

• 回答了问题“什么有多少”也就是说，组织需要多大程度的改进。它量化了预期的改进
• 组织的重要财务和基准目标
• 与业务目标同等重要或更重要的非业务目标
• 这些目标必须是可行的，并具有成倍的效果
• 用十字标记(X)表示一般政策与效果之间的关系

1. 3.策略

• 回答了问题“如何”即如何在组织中进行改进
• 针对每个一般策略选择了具体的改进策略
• 用十字标记(X)表示总体政策、效果和策略之间的关系

1. 4.交付/目标

• 回答了问题“怎样和何时有多少”即实施时间表
• 对于各种改进策略，具体的时间表是固定的
• 为每个选择的策略制定可衡量的目标是首选的
• 客观信息固然重要，但主观信息也不容忽视

1. 5.责任

• 回答了这个问题”谁即由谁负责实施这些策略
• 完成或分担责任
• 必须包括在其自然工作领域参与战略的成员

一个说明性的例子将使Hoshin Kanri的概念更加简单。让我们假设一个组织正试图建立一个精益文化，我们想为它发展一个Hoshin Kanri。

Hoshin Kanri模板的不同部分可以是

1. 1.什么: -建立精益文化。
2. 2.什么有多少: -为你希望传授给管理人员和工人的不同类型的精益制造相关培训定义基准，这将帮助他们理解精益的概念。
3. 如何: -一个循序渐进的方法来完成上面第2点列出的任务。
4. “如何”和“何时”有多少: -完成培训的时间表。
5. 谁：-负责执行计划的部门/有关人员。这包含了负有完全责任和共同责任的人的名字。

图4是为上述例子而开发的Hoshin Kanri。

上面描述的三步法的总结可以从下面的流程图中理解。看到图5。

我们看到了精益是一套足够强大的原则和实践，可以在很大程度上降低成本，并在长期内增加利润。通过消除浪费和简化所有制造和支持过程的不懈愿望，精益可以为组织创造奇迹。当然，精益思想在理论上是相对简单的，但在现实世界的激烈竞争中，公司争相扩大或夺取他们的市场份额，人是哲学的中心。将精益精神传递给每个人是最重要的阶段之一。正如以往一样，成功完全取决于团队的努力，大量的机会在等待着……

参考文献

1 Sánchez, M. M. & Pérez, M. P.(2001)。精益指标和制造策略。国际经营与生产管理杂志, 1433 - 1452。

2 Taj, S.， & Morosan, C.(2011)。精益经营对中国制造业绩效的影响。制造技术管理学报, 223 - 240。

3罗伯茨，c.t.(2001)。Hoshin Kanri:战略质量管理技术。华威大学质量保证国际制造中心2。

4拉瓦西，D.和舒尔茨，M.(2006)。应对组织认同威胁:探讨组织文化的作用。管理学报，4(3)，433-458。

5沃马克，J. P.，琼斯，D. T.，和鲁斯，D.(1991)。改变世界的机器。马萨诸塞州:Harper Perennial。

本文由Alok Jaiswal和Ameya Wagle共同撰写