供应链管理中的战略外包
战略外包是企业完成价值链活动而不是执行整个价值链活动的另一种方式。在目前的市场上，有相当多的公司专门从事某些活动。将这些活动外包给专业公司，通过降低成本来提高效率，或通过在质量、品种、速度等方面创造差异化优势来提高效率，从而加强公司的商业模式
经济二元论认为，大公司通过分包创造了双重经济，在经济繁荣时扩大资源，在经济衰退时减少产能，从而利用分包作为经济周期的缓冲。然而，在目前的情况下，这一理论是失败的，因为分包商被视为共享风险、回报和收入的合作伙伴(Paul D Cousins, 2003)。这种外包可以是整个功能，就像耐克外包其制造功能，也可以是功能的一部分，就像许多公司外包其工资/养老金系统的管理，同时将人力资源管理活动保留在系统内。一项调查估计，大约56%的全球产品制造出口给制造专家(Hill & Jones, 2008)。
外包的进化近二十年来，分包模式发生了巨大变化。最常见的策略之一是“多重采购”，这源于“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”的原则，当竞争是地方或国家的时候，这是足够的。随着公司全球化，竞争加剧，市场周期必须保持较低的时间，随着客户要求高质量的产品，以有竞争力的价格增加创新，多采购战略变得困难。这将公司的重点转向“并行采购”战略，即公司在模型组中使用单一来源，而对不同的产品使用多个来源。这为买方提供了单一采购的好处，如更紧密的工作关系、信息共享等，以及多个采购的好处，如供应安全和市场定价(Paul D Cousins, 2003)。
这种方法之后是所谓的“网络方法”，该方法辅以供应商层的概念。在这种方法中，供应商被组织成第I层(主要装配商)和第II层(子装配商)。这种供应结构在汽车和航空航天行业已经很流行，因为它允许买家与更少的、复杂的供应商合作。因此，买家依赖更少的、强大的供应商来供应组件(Paul D Cousins, 2003)。
外包是什么?
在当前的动态环境中，客户是关键的焦点，公司不断尝试通过增加客户支付意愿和与产品相关的成本之间的差距来增加为客户产生的总价值。为了实现这一目标，公司将他们认为专业的公司将通过执行该活动产生更多价值的活动外包出去。在客户对供应链效率和有效性需求不断增长的环境中，建议公司执行其具有独特能力的供应链活动，并将其余活动外包。然而，并不是所有的流程都是外包的。外包错误的过程可能会适得其反，昂贵，甚至对公司是致命的(Andrea和Dana Meyer, 2002)。
核心与非核心（安德里亚和达纳·梅耶，2002年)
外包最关键的方面是区分核心能力(应该保留在内部)和非核心活动(可以外包)。过度依赖合作伙伴会减少公司的战略选择。培养核心、保护核心或帮助公司开发其核心竞争力的过程也在内部进行。为了获得长期利润，公司需要仔细考虑他们希望在内部播种、培育和收获什么。
五级模型（安德里亚和达纳·梅耶，2002年)
费恩教授列举了五个预测内包与外包孰优孰劣的变量。
- 模块化的组件/流程:模块化元素比产品或业务的整体元素更适合外包
- 供应商的数量供应商的数量越少，外包的意义就越小
- 时钟速度:时钟速度越快，你就越想内源。
- 对客户的重要性:如果客户关心它，就不要把它外包出去。
- 基准性能水平:如果你在这个过程中有最好的表现，不要把它外包出去。
值方程(Andrea和Dana Meyer, 2002)
联合利华用来评估外包活动产生的附加价值的价值方程是
“净值= Focus的内部价值+供应商的外部价值-交易成本”
这个方程只在定量上有帮助，而许多定性参数，如活动是核心还是非核心也应该考虑在内。对于非核心的活动，这个等式帮助公司评估外包非核心活动的价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)。
价值方程式:专注的内在价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)
通过外包，管理层和员工可以更专注于重要的事情。因此，组织通过将有价值的资源集中在其核心活动上来创造更多的价值，从而增加对客户的价值。
价值等式:来自提供者的外部价值(Andrea和Dana Meyer, 2002)
提供者可以通过比内部对手更高效、更有效或更创新来创造价值。这个价值是价值主张的关键部分。提供者值的来源可以分为两类之一:
- 高规模经济带来的价值
- 价值来自高水平的专业知识。
专业供应商通过标准化聚合多家公司的大量活动，实现规模经济，并降低整个供应网络的单位成本。当提供者能够积累大量的知识时，高水平的专业知识就会产生价值，而这些知识是每个客户公司都难以复制的。
价值方程式:交易成本(Andrea和Dana Meyer, 2002)
交易成本是外包过程中不可避免的。内部交易的成本通常是非正式的，是非常低和隐藏的，而与外包公司的交易成本是可见的和可观的。额外的交易成本来自于必须正式指定合作伙伴要做什么，管理外部活动。公司将交易成本分为三类:
- 监督成本:管理关系、绩效、信息交换等的成本。
- 转换成本:从内包转换为外包的成本
- 风险:与外包安排相关的问题的潜在成本
外包的好处
降低成本和节约成本如果你为公司支付的价格低于你在公司内部执行同样的活动所产生的成本，那么外包可以减少成本。专业公司能够以较低的成本执行活动，因为他们可以通过为不同的公司执行同一种活动来实现规模经济。这些专业化的公司更多地投资于高效规模的生产设施/流程，以分散成本，减少产量，降低单位成本。
专家还通过比客户更快的学习效果来节省成本。与客户相比，这些公司很快就学会了如何更有效地操作流程。由于大多数外包公司都位于全球低成本地点，成本可以很容易地降低(Hill & Jones, 2008)。
增强的分化企业应该能够通过外包某些非核心业务来区分其最终产品。这些公司可以提供更可靠的产品，通过强烈关注和实现该活动的能力，从而降低不良率。这些专业公司大多采用了六西格玛方法，降低了错误率，从而提高了产品的可靠性。
例如，汽车制造商外包特定种类的汽车零部件设计活动，如微芯片和大灯，以赢得卓越设计声誉的专家(Hill & Jones, 2008)。
专注于核心业务战略外包使管理者把他们的精力和公司的资源集中在执行核心活动，可以创造可持续的更有潜力的创造价值和竞争优势。通过这种方式，公司增强了他们的能力，并推出价值创造前沿，为他们的客户创造更多的价值(Hill & Jones, 2008)。
灵活性公司可以获得新技术，并使用供应商的技术来加速新产品的开发。如果现有的供应商使用过时的技术，公司也可以通过更换供应商来适应不断变化的业务环境。因此，公司降低了投资于生命周期较短的资源/技术的风险(窦一杰和约瑟夫·萨基斯，2010)。
访问知识库跨国外包活动使公司能够获得与产品、流程和管理战略有关的知识储备，这些知识被证明是有效和高效的。它还使组织在产品和工艺开发中使用新的先进技术。通过将一些创造价值的活动外包给日本，许多美国公司利用了他们在本土无法实现的精益制造的好处(Thomos L. Sporleder, 2006)。
额外的能力外包帮助公司适应需求的季节性波动，通过外包超出组织能力的额外产品需求，而不是进行绿色领域的扩张。在低需求时期，公司使用其资源来满足客户的需求，并在高需求时期将额外的需求外包给外包公司(Sunil Chopra, 2010)。
需求的不确定性(风险池)在需求不确定的时期，组织发现很难管理与高库存、峰值需求时缺乏材料等相关的额外成本。通过外包，需求中的不确定性可以减少，因为许多公司的不确定性聚集在一起，供应商减少了总不确定性，从而为公司节省了这些成本(Sunil Chopra, 2010)。
除此之外，不愿意进行高资本投资的公司，产品生命周期短的产品类别的公司，计划在已经建立的行业更快地进入市场的公司，以减少风险外包。有时执行一些后台办公室功能的间接成本更多的是考虑外包这些功能，从而控制成本。
外包的风险
缺乏对操作的控制一旦过程被外包出去，公司将没有一个完整的控制机制来交付价值，因为外包活动超出了公司的范围。由于某些原因，供应商可能无法交货，导致完成客户订单的活动流程受到干扰。因此，企业应该针对这些不确定性制定应急计划。(窦义杰和约瑟夫·萨基斯，2010)。
竞争性知识的丧失通过外包活动的组织失去了他们所拥有的知识资源。他们也失去了对外包活动的控制和能力。IBM通过外包其在个人电脑行业的大部分活动，以更快的速度成为市场领导者。后来，它的战略被其他竞争对手效仿，如康柏，将活动外包给相同的供应商，这导致IBM的市场份额在10年内从40%下降到8% (Thomos L. Sporleder, 2006)。
企业必须以核心竞争力的形式保持和培育某种形式的竞争优势。大多数演讲者都强调了在外包或合作之前确定公司的战略核心竞争力的重要性。将未来外包的公司没有未来(Andrea and Dana Meyer, 2002)。
持枪抢劫的风险它是与外包公司对专业增值活动的依赖相关的风险。依赖性的增加往往会降低母公司的议价能力。因此，降低这种风险的更好选择是采用并行采购策略，拥有不同的专业提供者。戴姆勒-克莱斯勒采用了这种并行采购的政策(Hill & Jones, 2008)。
遗失重要资料组织外包重要的职能，使他们与客户直接接触，可能失去重要的竞争信息从客户的反馈。外包公司和外包公司之间良好的沟通可以防止这种信息的丢失(Hill & Jones, 2008)。
有时公司必须与外包公司分享重要的机密信息。为了在供应链操作中达到效率，它可能会导致公司股份有价值的信息泄漏。
结论
战略外包正日益成为企业整体战略的重要组成部分，作为增加产品和服务供应、开发新市场和利用技术在供应链各合作伙伴之间进行有效整合的一种方式。在这些产品生命周期缩短、技术能力持续时间缩短的动态环境中，战略外包不再是一种战略选择，而是组织的必要之举。许多跨国公司有多个联盟，有些是全球性的，需要与众多合作伙伴协调。企业也发现了与竞争对手合作的好处。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略联盟是不可或缺的工具。企业再也无法承担组建和管理联盟的临时方法，就像它们无法依赖少数有才华的联盟管理者一样。对联盟管理工具和战略的新见解，关注于:利用与合作伙伴的差异来创造价值，处理使合作伙伴成功的内部挑战，管理与竞争对手联盟的日常挑战。
本文由Srinivas Challapalli撰写索马亚管理学院。
