改变运营卓越的领导力：丰田方式
卓越运营有许多定义。根据一个这样的定义，卓越的运营是“当每个员工都能看到对客户的价值流并在分解时修复该流程时”（Kevin Duggan，2007年）。该定义解释说，当员工能够将运营绩效与业务流程相关联并能够在没有主管干预的情况下解决任何问题时，就可以实现卓越的运营。
卓越运营最初与制造业相关，但是，它现在在整个行业中应用。已经设计了几种模型来实现卓越的运营。其中一些模型是业务流程重新设计，全面质量管理，六西格码和精益制造业。将这些模型应用在其运营中的公司比以前取得更好的结果。
那么问题是，如果所有此类信息均已公开可用，那么所有公司都不应该实现卓越的运营吗？这意味着所有公司都应该是市场领导者。可以考虑到美国汽车部门的考虑，可以回答这个问题。丰田是福特，通用汽车和克莱斯勒等现有专业市场的晚期参赛者（克莱斯勒由于与德国的戴姆勒的合并失败而被抛弃了）。
丰田使用其丰田生产系统来实现卓越运营，并在美国汽车领域成功旅行。在对实现卓越运营的模型进行了大量研究之后不久，其他公司实施了自己的模型。福特生产系统，克莱斯勒操作系统和通用汽车全球制造系统等系统都出现了。理想情况下，所有公司都应该从实施中获得。但这并没有发生，丰田的利润飙升，而其他人则不得不遭受损失。
到2007年3月，丰田的净收入为130亿美元，而竞争对手总经理损失了超过120亿美元和20亿美元。实施新系统后，这些公司肯定有所改善，但与丰田的水平不同一。因此，卓越运营转化为创造业务价值的假设是不完整的。
改变丰田的领导
丰田的成功不仅与丰田生产系统有关，而且与它的发展相关。丰田将自己与其他汽车制造商区分开来，使员工如何参与提高质量。肯·克雷夫（Ken Krefle）在乔治敦工厂（Georgetown Plant）工作，从事丰田的油漆店。他解释了传统的美国管理方法和丰田方式的一个主要差异。丰田的一位高级经理将要参观他的工厂。他指示员工将车辆提供最好的油漆工作，并在工厂中分别强调它，以显示给高级经理。通常，要强调美国经理们最好的工作，以取悦他们的质量。
但是，在丰田汽车中，事情以不同的方式工作。肯被指示高级经理对最佳油漆工作不感兴趣。而是选择了肯（Ken）团队选择的随机汽车，并被问到团队在哪里发现了故障。完整的团队检查了汽车的每个部分，并放置了一个标记问题的后，直到他们找不到任何其他故障。然后，他被问到他是否知道为什么发生这些缺点，以及他如何认为将来可以防止这些缺点。这项活动给高级经理的印象是团队控制着工作并能够改善系统。
这是丰田生产系统中遵循的变革领导哲学的理念，它使其领先于竞争。不是系统，而是变革领导才能帮助丰田实现卓越的运营。丰田训练其员工，以了解如何在其运营链中创造价值。每个员工都可以控制自己的生产，并能够改善系统。
如何在丰田的每位员工中灌输变革领导？
丰田的所有经理都相信观察的力量。在任何员工都可以参加改进过程之前，人们普遍期望他应该很好地了解现有的产品和流程。鲍勃·达利斯（Bob Dallis）是丰田公司（Toyota）经验丰富的美国新员工，他将领导该公司的一家工厂。他要在最初的几周内接受培训计划。他被介绍给要进行这项培训的迈克·高桥（Mike Takahashi）。在最初的六周中，达利斯只观察到如何在丰田进行生产。到第六周，达利斯（Dallis）和他的小组建议进行25个单个任务的更改和75个工作重新分配。经过12周的培训达利斯（Dallis），以观察性变革领导力的方式，仍然比95％的运营可用性目标低5％。
然后，他被带到日本，观察公司母国的变更管理。在Kamigo Plant的3天内，他能够推荐50次更改，并在该工厂的团队帮助下实施35个更改。
达利斯（Dallis）接受培训的方式，同样的方式，该组织中的每个领导者都接受了变革领导者的培训。领导者在从下属到CXO的各个层次都接受了培训，以变革领导。
结论
预计丰田经理将至少花费20％的时间来改进过程。他们不应该自己孤立地这样做。相反，他们接受了培训，可以观察，学习，然后在从事商店地板的员工的帮助下进行更改。在他的头六周本身中，达利斯能够在一家工厂达到90％的运营供应。
丰田经理每天在每种工厂每天都进行此类运营改进。这种变革领导的理念是帮助丰田实现卓越运营的原因。尽管每个公司都采用了类似的生产系统，但正是这种文化本身可以帮助他们在竞争中保持领先地位。
丰田的运营卓越水平使他们有可能用成功的混合车普锐斯（Prius）彻底改变汽车行业。丰田普锐斯（Prius），3路一代估计超出了本年度的销售期望。据估计，丰田预期的不是2、20,000个单位，而是仅在我们内就可以达到2、50,000个单位。因此，使丰田与竞争对手不同的不是运营卓越，而是如何通过变革领导来实现这一卓越。
本文由LBSIM的Varun Arora撰写。
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