供应商细分的案例
在过去的几十年中，高效的供应链管理已成为股东和客户价值创造的关键组成部分。有效的SC越来越多地被买方驱动；从了解买方的需求开始，然后通过供应链向后工作。现在，即使供应链管理也被称为“需求链管理”，这一含义是可见的。但是，通过提供多种变体通过提供多种变体来满足客户的过度关注可以指数增长供应链成本，尤其是当组织尝试同时实现响应能力时。
为了应对这种响应能力的双重挑战与多种多样的多种技术，多年来已经发展了
- 推迟策略（戴尔完美）
- 交叉对接（许多领先的零售商）
- 下降运输（亚马逊实践）
上述所有提到的手段是实现“质量量化”的手段，即以与批量生产的成本大致为最终消费者提供自定义。这种产品背后的驱动因素是将客户分割为群集，也称为市场细分。
市场细分对于大规模定制至关重要，因为这些产品具有竞争力的定位以满足特定需求。（一个普遍引用的例子是下面给出的戴尔网站）
（随着我们降低层次结构，类别被进一步划分）。
但是，增加的成本压力现在迫使公司超越客户细分，以利用供应商的相似性。客户需求越来越复杂；但是B2B市场需要可预测性，速度和可靠的交付。现在，组织开始意识到可以从价值链的供应方面获得的巨大竞争优势。
实际上，在需求侧利用的异质性也可以在供应方面复制。可以根据供应链中消耗的资源而不是相反的方式来内部定义产品和客户段。
这种分割的含义可以如下 -
- 基于普通成本驱动因素和资源消耗的产品细分
- 根据产品生命周期中产品的舞台而定的分割不同
- 基于供应链的独特需求的渠道细分
- 监管要求，导致供应链的独特流动
这可能会导致基于逻辑上不同的消费者/产品的分类。
尽管供应商基础修剪和供应商的层次越来越多，供应商的数量越来越多，这使维持供应商关系很难管理。下面给出的表显示，公司必须日复一日地处理极端的复杂性。
公司 |
大约供应商数量 |
通用电气 |
30,000 |
波音 |
20,000 |
日立 |
13,000 |
通用汽车 |
30,000 |
对供应方面的异性发育的系统和科学理解可以简化供应商评估的过程，并为由于供应链中的冲突而占上风的混乱秩序。因此，用于交换目的的供应商团体（原材料提供者，中介机构，制造商和买家）之间的对齐方式可能对长期关系有益。
许多公司已经认识到聚类供应商的优势（请参阅下表）
公司 |
聚类因子 |
摩托罗拉 |
输出能力 |
福特 |
减少库存成本/交货时间的地理 |
本田 |
成本，质量，交付 |
目标 |
共享数据的开放性 |
戴尔 |
产品需求可变性 |
但是研究声称，供应分割水平仍然是原始的，并且有可能产生巨大的收益。可以使用一个简单的示例（在下一页）来解释这 - 供应商的独特功能可以假定类似于市场细分中的消费者特征。基于产品和复杂的关系特征的更详细的特征可用于现实世界中的分割。
汽车组件的采购经理有三个替代方案
选择 |
独具一格的特色 |
选择价格合理并且非常可靠的供应商 |
速度 |
或对于提供最优质组件的供应商（可能是用于优质型号） |
个性化 |
或者对于提供最低价格但在交货日期摇摇欲坠的供应商（低端型号） |
成本 |
可以用于供应方分段的分步方法如下
一旦列举了选项，最可行的选项就可以根据供应商的兼容性和整个价值链的成本来归零。然后，可以通过咨询零售商来决定要提供的SKU变体。可以选择各种KPI并用于供应商评估和选择以补充系统。
这可以使购买有效吗？
从其自身的角度来看，公司是供应链中的焦点，可能会影响价值链。根据上一节中描述的供应侧细分，公司可以做出更有效，更快的决策，以便为消费者提供更好的自定义。可以利用满足不同需求的供应商的独特特征，以获得购买范围的经济。这将减少供应链中的浪费库存，并对组织的底线产生重大影响。由于细分会减少提供给类似合作伙伴的渠道利益的差异，因此它也会减少随后的冲突。这种差异的降低将使供应商意识到由于其拥有的特定特征而被选择的事实。这可以提高遵守公司的政策，并可能是减少困扰采购部门的交易成本的主要动机。提供给供应商的保证以及由此产生的相互信托可以降低质量成本，并且可以是双方的双赢。
本文由IIM Lucknow的Rohit D撰写
