发展非等级领导：从命令到合作

大多数公司在其系统中具有严格的领导力层次结构。这将使经理维持房间，并利用公司的优势。但是，对于旨在制定新战略的公司，他们需要可持续和称职的领导。这只有在高度动态的环境中才有可能，在这种环境中，创新超越了层次结构的结构。这样的环境为员工提供了机会，无论他们的职级如何，并通过协作和参与式领导才能使公司成为指挥职位。

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最近，许多企业和非营利组织发生了明显的转变 - 从更传统和等级的领导力模型转变为协作领导力，以改善与他人的关系。这种类型的领导力试图让他人参与决策，非常道德，并确保员工的职业发展以及更高的工作生活质量。

现在，业务领导层由经理人主导，他们从自上而下地统治了企业。在较早的时候，两次世界大战的影响非常明显，因为组织等级制度的设计类似于军事，并具有广泛的等级制度，可以通过规则和过程建立控制。权力，地位和金钱的渴望在1956年的经典 - 威廉·H·怀特（William H. Whyte）和1955年的经典“组织人”中得到了很好的提出。

在二十世纪后期，股票市场的短期性质使商业领导者专注于近视增长的长期增长。这不仅体现在安然（Enron）和世界科姆（Worldcom）暴露的道德脱落之类的烦恼中，而且还出现在华尔街崩溃中。因此，人们开始怀疑企业领导人在建立可持续机构的水平，因为他们是自我为中心和近视的。

有没有想过发生的任何事情可能会出现什么问题？传统的分层系统的失败可能是正确方向的答案。今天，大多数劳动力根本不会对领导的指挥类型做出回应。新一代劳动力不愿在队列中等待，并寻求越来越多的机会。除了他们有权获得的货币福利外，他们还专注于工作满意度。在许多公司中，员工受组织的使命和价值观的动机。动态领导者更专注于客户。等级领导者仅针对附近的目标，并忽略了更大的景象。一位参加演讲的领导人是联合利华首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）先生。他表达了自己的看法 - “我不为任何股东工作。我只为我的客户工作。”

迟到，领导者更加专注于员工与组织使命，愿景和价值观之间的一致性。这有助于增强领导者的能力，并通过组织内的协作使他们执行。

这些协作领导者的以下特征为他们的非等级领导力实践做出了贡献：

听：他们需要坚定地致力于专心倾听他人。他们需要接受明确和隐含的内容。听自己的内心声音同样重要。临时反射有利于增长和进步。

对齐：遵循公司任务的员工适当保持一致至关重要。员工更依赖本地文化而不是公司的工作文化的跨国组织，一致性变得更加复杂。

听：Johnson＆Johnson是一个令人惊叹的例子，组织使员工完美地保持一致，从而指导他们与公司的目标保持一致。事实证明，传统的等级领导力不合时宜，它从来没有能够应对工作场所的偏差。勤奋的员工对齐使他们对组织的更大利益负责，这比个人收益更大。

授权：层次领导力行使其权力的方式是通过指挥和完全控制下属的方式。相反，非等级的领导特征使领导者能够通过以不同的名称赋予各种领导者来控制职位。因此，每个级别的领导者都为他人建立了出色的工作标准，以在有利和协作的氛围中模仿。这种质量工作的满意度超过了个人主义和近视的感觉。

服务：新一代领导人认为，除了切实的工作表现外，员工具有内在价值。因此，他们虔诚地致力于公司内每位员工的成长。领导者应该感觉到培养员工的专业和个人成长的天生责任，这是他们范围内的权力。客户满意度和有目的的员工成为可持续竞争优势的关键。

协作：领导人需要说服力，并说服他人采取行动方案，而不是利用其职位权威进行胁迫。这方面在传统的威权领导模式和协作领导模型之间提供了非常清晰的区别。英国贵格会（英国）的宗教社会（英国）的宗教学会证实了说服而不是强迫的重要性。组织内部的协作，与客户和消费者以及供应商是持续解决方案和服务的先决条件。

世代情报：对自己和他人的生活，家庭和社会历史的理解，可以反映和行动的能力，置于其社会和文化背景下。它需要领导者在朝着可持续解决方案努力的同时，将自己置于不同年龄或一代的人的位置。

总结该过程 - 从命令到协作：

业务问题复杂性的不断变化使组织和个人无法解决持久结果。这导致了组织内部更加合作，更连贯，多元化和创新的领导力。

以下计划将有助于过渡：

1.团队合作与团队建设

2.强烈反馈机制

3.强大的法律合规性和申诉处理机制

4.绩效管理的强大基础

5.奖励和认可（不时给予表演同伴）

6.与团队的大脑冲进会议以做出决定

7.强烈的向上和向下沟通（透明过程）

8.发展积极且员工友好的工作文化

9.工作时间和工作操作的灵活性

10.社交网络和社交机会提供给员工。

该文章由Rajesh Prasad，Tapmi，Manipal撰写