为什么绩效管理如此困难？
面对现实吧。管理人员并非易事。自1900年代初期弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor）出版以来科学管理原则，旨在提高商店平底工程师效率的开创性专着，经理们一直在发明和重塑新的管理系统，以充分利用员工。虽然其中一些系统确实按预期工作，但近70％的绩效管理计划浮出水面（McCunn，1998）
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这提出了一些有趣的问题。为什么这么多绩效管理启动失败？为什么组织必须在胡萝卜和棍子的方法之间进行选择才能使员工执行？最重要的是，还有其他方法可以更好吗？
要回答这些问题，让您分析人力资源经理在绩效管理方面的发展方式。大多数系统的基本假设是，为了在工作中执行，人们需要进行外部驱动。在胡萝卜是诱人的拉动时，棍子提供了必要的推动。但是，并非所有任务都是通过该系统完成的。考虑一下Wikipedia贡献者在幕后努力工作，以确保该网站不断更新和编辑。他既不需要胡萝卜也不需要棍子来扮演自己的角色，这仅仅是因为他觉得这份工作本质上很有趣。同样，您和我在办公室环境外每天执行的大多数任务本来就很有趣。园艺，听音乐，收集邮票以及许多其他爱好：它们既不为我们提供任何货币奖励，也没有任何惩罚。更糟糕的是，研究表明，如果继续进行这些爱好，我们将不太愿意接受它们。（Deci，1971年）但是，我们可以花几个小时甚至几天来从事这些任务。 So what makes them so inherently interesting?
畅销书作家兼记者丹尼尔·平克（Daniel Pink）提出了一个模型，以描述内在动机的工作方式。根据Pink的说法，如果有足够的控制权，他们将对如何执行任务（自主权）进行足够的控制，如果他们有机会在任务（掌握）中得到更好的控制，并且他们能够链接到任务，那么他们会发现一项固有有趣的任务。达到更大的整体目标（目的）。
内在动机的驱动因素（Pink，2009）
我建议，如此多的绩效计划失败的原因不是因为指标不正确或实施不当，而是因为它们是基于一个假设，即组织中的每个人都需要外在驱动才能执行。不期望员工喜欢他们的工作。实际上，这是无聊的，他们必须牺牲自己的时间和精力来完成工作。我们将货币奖励标记为“赔偿”，以弥补所产生的“损失”，这是否令人惊讶？
我提出了一种基于内在动机而不是外部动机的管理性能系统。为了使该系统工作，人力资源经理需要做三件事。首先，需要设计组织中的角色，以适应各个级别的足够自主权。其次，需要重新定义奖励方法。最后，招聘工作应该集中在使合适的人加入船上。
重新设计角色
重新设计角色在任何组织中的症结所在，使其本质上有趣的是允许在每个级别上允许足够的自主权。这涉及将决策推向基层。Semco SA首席执行官Ricardo Semler著名地接受了这个想法，并随身携带了这一想法。他消除了组织的所有职位描述，而是允许每个员工设计自己的职位描述。这使他们承担了与每个人所看到的合适责任一样多或很少的责任。在Semco SA，每个员工都是他自己的主管。传统的金字塔层次结构已被抛弃，支持一个圆形层次结构，只有三个级别，每个级别都有绝对的自主权，因为没有人可以报告。（Semlar，1993）这种方法有效吗？你是法官。在重新设计和重组工作之后，Semco SA以惊人的年率从1982年的400万美元增长到1993年的2.12亿美元。
重新定义奖励
一旦重新定义角色，就需要处理奖励的棘手方面。诀窍是从桌子上赚钱。如果奖励是焦点，那么动机将从内在的转变为外部，如前所述，可能会导致动机。人力资源经理需要确保薪酬内部和外部权益。不用说，因为需要相当多的工作得到相当奖励。接下来，基本薪水需要设定高于市场平均水平。事实证明，这会导致较长的成本降低成本，因为薪水更高的公司能够吸引更好的人才，降低流失和提高生产率（Akerlof，Yellen，1986）。最终，与奖励相关的绩效指标应适度并链接到个人和组织绩效。这减少了员工试图“游戏”系统的可能性。除了高于平均基础工资外，适度的奖励还将将重点从绩效连接的薪水转移到绩效本身。
正确的招聘
在角色和奖励到位之后，人力资源经理有责任确保合适的人才能够进入管道。并非每个人都可以在无监督的环境中工作。一些员工需要从上面的明确指导才能做好工作。目的是让那些自我激励的人加入船上，能够为自己设定目标并能够在非结构化的自主环境中工作。这些人不需要有人看着自己的肩膀，管理自己的表现。他们能够为自己设定伸展目标，并一次又一次地实现目标。
总之，作为人力资源经理，我们需要重新评估我们对组织中的管理绩效的方式。如果我们知道工作不必是繁琐的，并且能够重新设计角色，重新定义奖励和正确雇用，那么绩效管理将不再像以前那样困难。
本文由SCMHRD的Royston Vaz撰写。
