虚拟团队和人力资源经理面临的挑战
任何团队的有效性都取决于其成员如何合作，他们分享的友情以及他们如何协调自己共同努力，以实现团队的计划目标。在个人层面上，这取决于动机的外在和内在的动机水平。此外，其他因素等因素拟合，文化合身和团队合身也对个人在团队中的贡献方面发挥了重要作用。
因此，人力资源经理的作用是确保被选为团队的一员的人足够有效地在各个层面上做出贡献 - 个人，团队和组织。这意味着人力资源经理的角色对于遵循其所有功能的正确实践至关重要，即招聘，选择，培训以及发展和评估。
虚拟团队
定义 -一个虚拟团队是人们共同努力以实现共同的团队目标和任务的团队，但可能不会面对面。它们可以通过距离，时间或组织边界分开。
资料来源：http：//www.timedoctor.com/blog/images/2011/01/managing-remote-teams.jpg
下图解释了虚拟团队的整个过程。
来源：http：//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/45/45/diagram_of_the_focus_focus_of_virtual_team_research_（Powell，_PICCOLI_AND_AND_IVER，_2004，_2004，_PNG）
需求和重要性
随着全球化的出现，边界是文化，组织还是地理的界限都在减少。现在，公司偏爱在跨边界，不同地点和不同时区工作的团队。此类团队的运作既节省时间又节省了成本效益。因此，虚拟团队的概念每天都在变得重要。同样，此类团队的需求每天都在增加，因为他们在工作和运作方面的成本较小。目前，许多IT公司正在使用此类团队的概念。
（（资料来源：http：//www.suyati.com/suyatiblog/2011/05/check-check-the-right-it-it-destination-for-european-smes/）
人力资源角色和职责
在组织中，人力资源经理具有各种角色和职责。在各个阶段，人力资源经理的敏锐度和技能得到了测试。他/她有责任估计劳动力，招聘方式，要遵循的选择过程，要进行的培训方法，要遵循的评估方法等。在处理虚拟团队时，这些职责增加了四倍。
为了获得虚拟团队的成功，人力资源经理必须在他/她的脑海中保持关注。
- 建立正确的通信方式（例如，视频会议，电子邮件，Skype等）。应建立有效的沟通方式，以便可以在团队成员之间进行适当的沟通。
- 会员选择 - 应该在此类团队中工作的成员应该具备某些必要的技能（对其舒适，沟通技巧等）
- 确定方法，以便在团队成员之间建立适当的融洽关系。
- 激励和保持会员感兴趣可能是一个挑战。因此，应该设计诸如货币奖励，非货币奖励等的某些方式，以便这样一个团队的成员继续专注于他们的工作，并愿意为团队的事业做出贡献。
- 应设计适当的培训方法，以便成员不断根据行业要求和标准来更新自己的技能并建立能力。
- 定义工作量的量化，决定如何付款（小时或根据产出）。
让我们看看人力资源经理在处理虚拟团队时所面临的所有挑战。
招聘
面对面的访谈一直是一种传统的访谈形式，组织更喜欢作为选择过程。对于虚拟团队的招聘和选择，人力资源经理现在寻求电子招聘系统的帮助。诸如monster.com，naukri.com等门户网站在这方面有效。电话访谈，视频会议等是组建此类团队的选择方式。
人力资源经理在这种招聘和选择方式中面临的最大挑战是，他们必须冒险选择从未见过面对面的候选人。因此，争吵的目的是他们是否愿意承担这种风险。看到此类团队的工作性质，经理们将审理这些招聘和选择模式，这在节省成本和时间方面都很有效。
培训与发展
一种理想的取向和培训方式是将团队成员聚集在一个地方，并赋予必要的技能和知识。但是虚拟团队的工作方式为其增加了约束。因此，人力资源经理必须在选择将提供培训的媒体时进行创新。组织可以根据有效性和可负担性来使用电子学习，通过电信，视频会议等培训，视频会议等。
除了提供技术知识外，人力资源经理的挑战是为团队建立一个明确的目的，在团队成员之间发展凝聚力，阐明每个团队成员的角色和责任，建立融洽的关系，并建立融洽的关系以及团队成员之间的关系。
奖励性能
传统上，经理看到的表现是有形的，取得了切实的成绩，上任的时间，员工与经理人共享的关系等。在虚拟团队评估政策中，必须仅根据结果制定。
According to Herzberg’s two factor theory, employees get de-motivated in the absence of content factor (Meaningful and Interesting work, career advancement, achievement, recognition etc.) while absence of context factors (salary, company policy, work condition etc) merely causes dissatisfaction but not de-motivation.
因此，设计的奖励机制应该使其内在地激励员工。公司可以使用Intranet展示员工的名称。除了货币奖外，奖项还可以是认可“本月员工”，“最佳员工”等成就的形式，因此，人力资源管理经理的挑战是设计方法来识别每个员工所做的工作量化，并建立适当的机制，以奖励他们所执行的工作性质。同样，挑战在于团队中所有这些传达的方式和媒介。
结论
虚拟团队正在向组织及其员工奖励。对于一个组织来说，这是他们的收入，而对于员工来说，这是他们成为虚拟团队成员而获得的灵活性（无论是及时还是工作）。因此，人力资源经理必须接受支持虚拟团队并继续创新和发展新技能的挑战，以确保长期以来组织及其员工都受益。
本文由Tapmi的Divyanshu和Kaushal Kishore撰写。
