绩效评估-步骤、方法及未来路向
“每年的这个时候，”迪安转向他的配偶说。
“期待是灾难的根源。”苏回答说。
“这次我一定会一针见血。”
fastforwar。迪安坐在他的工作站前，面容憔悴，一脸沮丧。所有的信心都破灭了，失去了自我认知的动力。怀疑的种子种下了，变成了对自己能力的质疑，辞职的选择在他的脑海里盘旋。
绩效考核对吧? !在不同员工的职业生涯中，我们见过多少这样的例子?对每个组织来说，衡量个人的表现都是一项至关重要的任务，它会在不经意间造成损失。这种方法，自工业革命兴起以来，是一种需要，也是一种无声的杀手。那么什么是绩效考核呢?让我们更深入地研究这个现象。
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根据明确的基准对个人绩效进行客观评估，以衡量员工为实现组织目标所带来的生产力水平。这个过程衡量每个人在组织中的相对表现，并相应地奖励或惩罚他们，这与形成该活动基础的工作分析错综复杂地交织在一起。以晋升、加薪、发现员工的弱点和长处以及填补能力差距等方式奖励员工，这些都是绩效评估方法的少数结果。
图1以简单的方式描述了整个流程的流程。一个更全面的模式将包括集中注意评价过程的目标、确定工作期望和设计方案。一段时间以来，人们一直用钟形曲线或高斯分布的方法对员工进行分类，以区分表现较差的员工和表现较好的员工，但这种方法正在慢慢失去它的光泽。最近，公司正在采取大胆的措施，消除陈旧的残余，引入新的方法和方法来评估员工。下面所示的钟形曲线方法并非没有优点和缺点。
从好的方面来看，它有助于将员工划分为不同的绩效水平，以便对他们进行相应的评估。区分高绩效员工和低绩效员工，将有助于确定哪些人需要培训和发展，哪些人需要保留，同时着眼于务实的继任计划。它的主要缺点是容易受到主管偏见的影响，直接主管为相关员工发号施令，基本上只用于组织内工资和工资的划分。表现落后一步，因为它不是优秀的标准。
再往前看，钟形曲线受到了攻击。绩效考核是不能废除的，同时如果没有正确的实施方向，它是一个必要的恶。新的方法正在企业界浮出水面，具有巨大地位的全球参与者带头发起变革。组织更加关注员工满意度、能力和盈利能力，而不是仅仅把绩效作为一种形式来划分。让我们看看德勤是如何随着“业绩快照”的诞生而改造整个评估方法的。
几个简单的步骤被考虑在内:
•标准:为了中和特殊的评级者效应，评级者被鼓励对自己的行为而不是被评级者的行为进行评级。一系列的问题都有一个清晰的理解概念。薪酬、团队合作、糟糕的表现和晋升标准都被采用。
•评定等级:虽然直接主管或团队领导是对被评估者有详细了解的人，并且凭借他们的角色必须进行主观判断。
•频率:快照的频率将决定信息在不同时间内传播的准确性。频率越高，我们需要处理的数据就越多。在项目结构中，在每个项目之后执行一个快照。长期项目将按季度进行快照。必须保持微妙的平衡，这样团队领导才不会因为快照而负担过重，因为快照会破坏它的目的。
•透明度:如果团队领导认为团队成员可以看到每一个数据点，那么透明度可以保持到什么程度，以使过程不受任何方式的影响，结果可能是糖衣包装的。单个快照评分汇总为年度综合。
2014年，人力资源协会(SHRM)对391家美国和跨国机构进行了一项调查，发现只有3%的机构完全取消了绩效考核。尽管72%的受访者表示他们的公司进行了年度绩效评估，但只有2%的人力资源专业人士认为他们的公司在管理绩效方面应该得到A评级。
“想象一下，对于一家拥有33万员工的公司来说，改变绩效管理流程是巨大的。埃森哲首席执行官皮埃尔·南特姆在接受《华盛顿邮报》采访时表示。
尽管埃森哲做出了慷慨的努力，但由于年度绩效考核未能达到其主要目的——促进员工绩效提高，埃森哲还是推进了取消年度绩效考核的进程。相反，重点是由主管定期审查和持续反馈。这样做的主要原因是他们希望根据员工的个人角色和表现来评估他们。然而，对于取消审查程序，众说纷纭。
普华永道(PwC)最近的一项研究发现，此举将在以下方面达到高潮:
•降低员工的敬业度，减少固定的思维模式
•受访者对被评判的负面情绪更少
•更大的收益，特别是在高人才人群中
•随着管理者制定自己的规则，偏见增加
在可预见的未来，绩效评估是否会变得更加有效?我们看到它以更好的综合方式被使用了吗?我们是否更多地使用了陈旧的审查系统?这是我们面临的一些问题。各组织现在开始自己动手解决问题。改革或取消整个流程，并启动一个重要的模式，如上所述，德勤和埃森哲等公司正在效仿。在系统自毁之前，应该为每个组织确定前进的道路。为了解决这种情况，可以调整工作表现审查程序，以适应雇员和雇主的需要;双赢。
以下是三条帮助雇主构建合适流程的建议:
•放弃年度评估:陈旧的年度评估应该被一种有利的实时评估过程所抛弃，这时的表现是新鲜的，可以被详细描述。从事件发生到回顾的时间间隔越长，结果就越普遍和广泛。在通用电气，许多经理和他们的直接下属使用一款绩效跟踪移动应用程序，员工可以用它做文本或音频笔记，附上文件，上传手写笔记。持续的评估是未来的方式，给员工和组织带来利益，从而实现整体发展。
•老派的评级系统应该是老派的:传统的评级系统使用的尺度包括数字或定性。管理者对这些通用术语的评价不能清楚地定义最终的反馈。一种新的多评级系统现在被用来考虑反馈，考虑经理、同行和客户的输入。美联航(United Airlines)采用了薪酬与绩效评级脱钩的制度。德勤采用了从“非常同意到非常不同意”的5分评级。
•修改薪酬交付成果:薪酬制度限制了管理者发放奖金和适当的报酬，从而使人才难以培养和留住。许多公司都想出了一些有创意的薪酬福利，比如一年两次的奖金和点对点奖励。在好市多批发公司，一旦员工的工资达到最高水平，他们就有资格每年获得两次奖金，这使他们成为Glassdoors 2014年薪酬和福利调查中排名第二的最佳工作公司。如今，随着谷歌和Zappos等公司的使用，点对点奖金的想法特别受欢迎。
如果旧的绩效考核继续下去，未来的道路将笼罩在模糊的阴影中。在员工附加值更高的竞争优势时代，绩效评估在评估和留住人才方面至关重要。现在的需要是考虑在短期和长期都有利的备选战略，消除使各组织受制于前一过程的陈旧残余的怀疑的枷锁。是时候雄心勃勃，行动起来，发起行动，改变，重组，并以勤奋的热情追求明天的方法了。
本文由来自XIMB的Joshua Mark David撰写
参考文献
•马库斯·白金汉姆和阿什利·古道尔。性能的快照。《再造绩效管理》，《哈佛商业评论》，2015年4月;
•莉莉·坎宁安。《华盛顿邮报》;7月21日
•米Bolza。为什么埃森哲放弃绩效评估;7月23日,HCOnline
