绩效评估：员工评估工具
绩效评估是一种用于更好地利用组织中人力资源的工具，并帮助管理人员更好地员工。绩效评估有三个主要目的 -
- 指导员工在哪里以及如何提高其绩效
- 为员工设定可实现的实际目标
- 帮助管理人员评估下属的有效性并做出进一步的决定
在组织行为和人力资源管理的世界中，绩效评估始于旨在作为决定晋升，薪水，奖金等的协助工具。但是，如今的绩效评估更常用于激励员工和雇员和雇员的一种手段指导他提高表现。它有助于最大化组织的有效性。它旨在确定员工对组织的当前价值和未来价值。他的现值将取决于他过去的表现，而他目前的潜力将证明他的未来价值。
即使以最佳方式计划和结构绩效评估计划，主观性而不是客观性在进行绩效评估时的使用，也会稀释绩效评估应具有的整体效果。这里的主观性意味着一种评估错误，可能是出于诸如偏见，由于情绪造成的扭曲等原因。换句话说，它涉及对员工的偏见，因此影响了他的绩效。在绩效评估中发生的六种最常见的偏见形式是 -
- 跨文化：这种偏见是评估者对人类行为的期望的结果。当与评估员工的行为或信念冲突时，这种期望会引起偏见。例如，那些非常尊重老一辈的人将对年龄较大的员工的评价高于年轻的员工。因此，将其一生中被灌输到个人的文化价值观反映了他或她的评估。例如，一个天生看着女人的男人会比男人少得分女性。
- 光环效应：这是由与工作无关的人的个人偏见或信念引起的。在这里，光环是指天使头上的光环，并且据信，带有光环的天使不会做错，这种偏见也相似。对于那些非常亲密或亲密的朋友，拱门竞争对手或致命的敌人的人来说，这可能很重要。
- 中心趋势的错误：当评估师不想将其员工评为完全有效或完全无效时。因此，他避免走到规模的极端，并将所有员工或多或少地靠近量表的中心附近。通过这种方式，他们旨在避免任何形式的冲突或对解释的要求。
- 严格和宽大处理：当评估者开始相信普遍的利益或普遍邪恶时，就会发生这种情况。因此，他认为所有员工的表现都同样。也可能碰巧的是，估算员希望他的下属使他变得非常艰难（严格）或像他一样（宽大处理）。
- 新近度效应：这种偏见涉及到，无论员工过去做了多少好工作，最近的一个错误都会对他的评估产生负面影响。同样，无论员工过去犯了多少错误，他们的严重程度，现在做的一件好事，他的评估将朝着积极的一面发展。因此，一个人的最新行为比他过去的行为更加考虑。
- 个人偏见：这可能是评估者个人喜好，某些人的不喜欢和信念的结果。例如，评估者与特定种族或一类人有偏见，他的评分会降低。他们会给自己的种族/阶级人士，或者他们拥有比他们更高分数的人。
- 喇叭错误：这与光晕误差相反。在这里，评估师总是认为他的下属是负面的。就像光环坐在天使的头上一样，天使没有错。同样，角在魔鬼的头上，他们不能做对。
- 首要错误：这是由于下属留下的第一印象而导致鉴定者思想中形成的偏见或偏见，这是一种错误。This could be either a positive or negative first impression, but whatever first impression has been formed stays for life as the image in the appraiser’s mind and all the performance appraisals done by that appraiser for that subordinate are seen in the same light and influenced by the first impression.
这种主观错误的存在可能会对企业组织和监视其流程的方式产生负面影响。一个人可能根本没有过错。在组织内建立健康关系的机会也减少了。它导致员工之间的不满，并降低动力水平。如果报仇或恢复渗透感，它们还会导致进一步的原因。当员工对其他人谈论它时，组织的形象受到威胁。有时，有利于偏见的员工被排除在外，这也会给组织带来问题。每个组织旨在避免的真实，善良又妥善地被忽视的员工进行脱位，因为每个员工对组织都有价值，并为组织的整体目标取得了贡献。
阻止主观性的主要挑战是主管拥有的信息优势，他们通常是评估师。可以做的一件事是，应要求所有评估师维持其下属的表演日记。每次下属做得好或坏事，有益或有害的事情时，都应在日记中记录下来。这会有所帮助，因为性能期通常为一年，而且经常发生，到年底，很难完全回忆起下属的好处和坏事。这本日记被证明是展示下属的真实情况的一种手段，因此评估师将抵制引入主观性。
与绩效评估有关的还有其他问题，但是如今的主要问题是如何避免绩效评估中的主观性。为了避免主观性，必须对员工的表现进行评估，而不是他的个性或思维过程和意识形态将与他所执行的工作无关。为此，可以做的一件事是，在绩效期开始时，可以为员工设定某些目标和目标。在这个时期结束时，可以评估目标/目标或其成就的近乎度。可以将绩效标准设置为非主观评估。
在这方面，查尔斯·考德威尔（Charles Caldwell）八步评估过程被称为“人类触摸”。该过程的八个原则如下 -
- 控制环境
- 陈述讨论的目的
- 征求员工的意见
- 提出您的评估
- 以员工的力量为基础
- 让员工对您的评估的反应
- 设定特定目标
- 关闭讨论
一旦结束，跟进它对于动机和进步非常重要。然后，在做出的决策和目标设定的临时进展也很重要，因此可以根据情况的要求对期望进行修订。
因此，随着组织从传统模式和手段转变为更现代，适应和促进的方式，绩效评估成为组织运营的重要组成部分。主观性更多地远离评估，对组织来说越好。
本文由Irma的Bhavi Patel撰写。
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