组织的领导变革
商业世界比战场充满挑战。为了生存和繁荣，商业组织必须不断运用生存的基本定律。改变和适应性是组织可以配备它的两种最重要的武器。尽管它可以创造奇迹，但变化并不是最容易实现的。如果个人，专业和组织上的变化是一个简单的直接过程，我们将看到更多的梦想，实现的愿景和任务完成。多年来，许多组织一直试图在内部带来改变。这些努力是在许多横幅下做出的：全面质量管理，重新设计，正确的尺寸，重组和文化变革。但是，实际上很少有成功。更改必须以适当的形式和适当的时间应用。本文将分析这些因素是变革的障碍以及克服它们的方法。
1.没有建立足够的紧迫感
人们必须不断地展望未来，提前思考，并预见到未来的挑战，以维持组织的增长和对市场波动的潮流。有时它需要转换过程或创建新系统。您组织内部或外部或外部有很多竞争，经济，政治，社会力量，这将为这一变化造成障碍。高级管理人员可能会有抵抗。但是，仔细观察我们会发现所有高级管理人员的经理，但领导者不足。领导者是创造紧迫感并说服利益相关者需要转型的人。在过去的几个季度中，戴尔一直在看到他们的利润下降。这样做的原因之一是，竞争对手复制了其业务模式，在此过程中，戴尔失去了竞争优势。感觉到这一点并改变其增长轨迹还有待观察。它要求建立紧迫感，只有伟大的领导者才能做到这一点。
2.没有建立足够强大的指导联盟
大多数情况下，一个人可能会通过创新的想法带来变化的火花。但是，为了将火花变成大火，一个合并团队努力由多个人是必不可少的。薄弱的团队未能合并成功的变化。在组织中，一个变更项目通常由2-3人组成的联盟启动。如果成功发生了变化，该联盟会随着时间的推移而增长。联盟团队的实力从小型组织的5-6到至少15-20。但最重要的是，组织的负责人应该为变更和支持。否则，努力落下了。此外，应将高级管理人员绑架。他们通常构成团队的核心。TCS是一家领先的IT公司，享有一种良好的变革管理文化，高级管理人员将球定为滚动并积极支持。除了内部利益相关者外，还可以包括消费者，工会领导人和供应商等外部利益相关者。 Author fails to mention is that it may result into conflict of interest with people from diverse backgrounds and different levels of hierarchy.
3.缺乏视觉
指导联盟创造了未来的图片，并将其传达给所有利益相关者。如果我们看历史，则有很多血腥的例子，这些示例将转换过程导致失败，因为视力模糊。苹果通过其创新的硬件和软件为世界各地提供最佳计算体验的愿景是清晰而引人注目的声明，清楚地表明了方向感。正如论文中解释的那样，明确的愿景是可以在不到5分钟或更短的时间内传达的愿景，并得到表示理解和兴趣的反应。TCS对“到2010年全球前十名”的愿景清晰明了。他们的所有决定，包括最近重组的决定，都受到这一愿景的驱动。但是作者没有提及的一件事是，有时您会确定对未来的愿景是正确的外部或内部因素的正确的愿景。您非常致力于这样的想法，以至于您失去了当今现实的愿景。
4.不足的愿景
通常，组织使用三种模式沟通。首先，一个小组通过举行一次会议来传达转换模式。这需要使用0.0001％的年度办公室沟通设施。在第二种模式中，组织的负责人提供了许多演讲，导致0.0005％的通信设施利用。在第三次中，发表了许多演讲，新闻通讯和视觉效果，但是高级管理人员的行为与组织相反。以最合适的方式传达变化对于合并和维护它至关重要。最终，将实施这一变化的数千名低级员工。应使用每种通信工具，例如文章，视频，新闻通讯等。当前在非必要信息上浪费的沟通渠道应适当使用。沟通都以言语和行为出现，后者通常是最强大的形式。
5.不消除新愿景的障碍
即使成功地传达了愿景，总有障碍，需要取消成功转型。障碍可能是自我利益优先于组织的利益；障碍可能是补偿或绩效评估系统。在组织中，有能力抵抗变革的力量，并将组织推向变革。这可以在列温的力场理论的帮助下进行解释，该理论指出，对于组织转型，必须增加变革力量并减少抵抗力量。印度IT组织TCS认为有必要介绍新的组织结构以更好地问责制和所有权。变更管理与员工抵抗相遇，尤其是在高级管理层中，但是一旦确信，他们就适应了新的结构。
6.没有系统地计划和创造短期胜利
变更实施是耗时的，跨越了2 - 10年的时间。大多数人在12-18个月后失去动力，因为没有看到任何明显的结果。为了保持人们的动力，管理层应计划可见的绩效改进，创建这些改进，并以认识和奖励参与改进的员工。尽管作者指出，致力于创建短期愿景和目标有助于维持紧迫性，但是，可能会有变更计划在短期内无法量化。因此，目标的设置应取决于特定的更改应用程序。
7.宣布胜利太早
必须意识到，组织或业务转型不会在一夜之间带来预期的结果。一个人需要病人并以渐进的方式实施该过程。有时经理在品尝第一轮成功后变得松懈，这杀死了转型过程。基本问题是，紧迫性水平不够强烈。指导联盟还不够强大，视力不够清晰。印度IT行业的场景显然反映了这一点。在过去的几年中，他们一直在享受高增长率。但是最近的发展迫使他们寻找更绿色的牧场。Infosys正在向日本和中国寻求增长，表现出强烈的紧迫性和视力清晰度。
8.不锚定公司文化的变化
变革必须深深吸收到公司的血液中。新的行为和实践必须植根于公司的规范和价值观中。否则，一旦消除变更压力，变化的效果必将立即降解。变化的影响必须通过适当的事实和数字正确地与其背后的元素联系起来。如果独自留下，员工错误地将变更与错误元素的联系联系起来。此外，最高管理人员应该是变革的一个生动示例。仔细选择下一代管理对于维持变化也至关重要。否则，更改可能会暂时。
为了生存，这种竞争性的世界变化已经不可避免，这几个错误可以在成功和失败之间产生改变。
