战略劳动力计划 - 人力资源指标和业务分析的影响
在过去的几十年中，全球各地的组织都观察到了教义转变。组织的努力以客户为中心，而不是以产品为中心。这种意识形态转移从多元化的产品线，服务范围和客户和客户可用的选项中灌输。质量，精度和前沿技术是当天无可争议的呼吁，几乎非常组织遵守这些标准。引起的相关问题是，为什么某个组织是市场的领导者，尽管其竞争对手或多或少在质量，定价，可用性和可用性方面相当。答案在于人力资本管理的能力。
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一家公司的战略举措是基于商业环境和内部能力的资源，需要系统性和详细的临床执行。波特（Porter，1985）的说法，组织必须使用有价值的资源。Money等人等有形资源等有形资源的管理都取决于组织内部人力的效率和有效性。顶级管理层必须在人力资源管理上进行投资，以确保任何组织的这一关键和最基本的方面具有富有成效的，创造性的，并且具有可持续的竞争优势。为此，目标应该是确保人力资源发展成为更具战略性的作用，而不是交易的行政功能。价值观，任务以及长期目标和短期目标以及相应的行动协议必须与人力资本管理息息相关，并且必须在整个组织中封装，从而通过地理，性别，种族和知识界限进行封装。整个业务的深度和广度。战略性人力资源管理提供了与组织设计，员工价值主张，能力评估，技能发展和继任计划有关的方向，通过重点培训和培养进步员工参与的文化，以实现人力力量的丰富和授权。
基本的前提是建立一个结构，使整个业务模型在每个方面都与人类管理层相结合，并且在各种层次的层次结构中，这样的计划，行动和人类组成部分的计划，行动和成果直接在底线方面直接影响业务结果和一线。
图。组织人力资源管理策略链[1]
人力资源分析：
将人力资源视为影响业务结果的战略合作伙伴的要求，取决于它可能对一线和底线业务造成的直接影响。为了解决这一问题，捕获投资回报率，解决成本优化以及对核心人力资源垂直行业的最佳实践的基本概念必须得到结构化数据，事实或证据的支持。为了涵盖整个期望，应将重点从传统的模量操作系统转移到人力资源分析和大数据。分析涵盖了通过将原始数据分析分析成有用信息的数据生成，存储和转换的整个范围。目的是展示准确的跟踪和分析机制的优势，如何实施，需要进行哪些战略规划以及它将如何帮助提供结论性的事实，这些事实可以由顶级管理可以用于制造增值决定。
但是，人力资源分析具有集成方法至关重要。这意味着要进行多个人力资源流程以解决战略问题，例如在使用人力资源分析的继任计划中，绩效评估的组成部分，对培训的投入和产出，员工在贡献，效率，有效性方面的参与度都应以临床和系统的方式进行纳入。
它必须进一步超越仅仅是交易中的预测分析工具。这必须通过对跟踪数据的合理分析通过具有先进统计知识的有效分析来实现。
图。人力资源分析的进化阶段[2]
人力资源分析作为战略管理的组成部分：
对齐核心业务目标。收入，利益相关者的奖励，客户满意度等，必须弥合可衡量和事实数据的人力资本管理。它必须得到财务数据的支持，并且需要突出投资回报率，以找到对运营的各种功能的信誉。其背后的原因是建立在人们中的投资直接关系以及如何产生切实的利润，这是核心的必要性。这不能仅通过定性或表面数据来描述，而需要结构化模式。
以下结构说明了旨在通过强大的监控和决策工具提供顶级管理的过程链。
图。人力资源分析的战略组成部分
该过程驱动的人力资源分析过程能够纳入显着特征，以便可以通过HR Analytics价值链的图表表示战略计划的所有部分都可以在此过程中实施：
图。分析和相关性的关键组成部分
分析人力资源的战略组成部分及其ROI因素：
4.1：招聘与选择 - 招聘和选择是主要的人力资源功能，涵盖了组织的所有实践和决策。可以通过某些指标（即有效的工作分析和良好定义的工作描述，合格的劳动力供应，有效的选择标准等）来理解招聘和选择领域的战略融合的程度[3]。有效地进行工作分析并针对合适的候选人确保申请人与工作之间有很好的匹配。
图。战略招聘和选择模型
可以使用现代人力资源分析工具来生成，存储和测量与各个方面有关的信息，并且可以从中得出全面的数学信息，以帮助在战略高层管理级别的决策过程中，很少有可以使用的关键HR指标这是列举的：
图。招聘和选择的关键指标
4.2：培训与发展 - 培训作为组织干预措施被视为一系列经过深思熟虑的活动，旨在促进组织中人们之间的知识，态度和技能，以提高他们当前的技能并专注于实现组织目标。它是一种必不可少的工具，可以说明企业的长期目标和目标，例如开发新产品，扩展全球市场，以核心竞争力的形式开发劳动力。[4]技术情景的快速变化，工作出口，正规教育系统中的缺点，全球竞争，劳动力老龄化和裁员是一些主要原因，这些原因强调需要将重点放在组织的培训需求上。
图。战略培训和发展模型
可以有效地创建和监控以确定战略重要性的一些关键指标如下：
1.每位员工培训小时=培训和开发时间 /全职全职等同的全职，兼职和应急工时
2.受过培训的员工百分比=员工数量 / FTE总数
4.3：继任计划 - 继任计划的核心重点是提供内部替代者和保留关键人才。它为组织中的个人做好了潜在挑战的准备，并通过提供具有挑战性，面向成长和有益的职业机会来加快其发展。作者威廉·罗斯韦尔（William Rothwell）的书有效继承计划指出，人才管理应该是继任计划的组成部分，并且必须预期变革，而不是仅仅是“替代计划”。定义能力（即知识，技术技能，领导才能，分析技能，业务敏锐度等）是定义组织中关键立场的重要组成部分。
鉴于战略目标的贡献者，继任计划具有多个变量，并且可以在以下图表表示的帮助下进行说明：
图。战略继承计划模型
4.3：绩效管理系统 - 绩效管理在任何组织的人力资源框架中都起着关键作用。它的收益范围是提高个人和团队绩效以及实现组织目标的范围。设计良好的绩效管理系统可以激发经理制定战略计划，设定精确的目标，跟踪绩效并维持价值创造，从而为组织提供竞争优势。与回顾性评估相比，核心重点应放在未来的绩效计划上。此外，对人力资源的定期评估确保了员工的积极性和承诺，并可以充分发挥其个人利益和组织的潜力。
图。战略绩效管理系统的关键组成部分[5]
结论：
需要积极主动的劳动力计划。微观和宏观经济状况，技术变化和商业人口统计信息正在快速改变。战略劳动力计划的存在为建立人力资本，确定技能和创造明天的领导者提供了多维方法。战略计划还将有助于减轻风险，减少流失量并为组织开发增值培训文化。为了实现这一庞大的任务，建立人力资源分析以产生准确和实时信息的前提，以战略行动进行补充，应该是确保实现目标和目标的基本原则。
本文由XIMB的Sannah Manuja和Orijit Ghosh撰写
参考：
[1] Larcker，David，组织战略，业务模型和风险管理，2011年。可在
[2]干燥，轿跑车，预测分析：不仅仅是嗡嗡声。可在
[3] David，Jenifer，招聘，发展与保留策略。可从https://www.onecaribbean.org/content/files/recruitmentstrategiesjeniferdavid.pdf获得[2014年8月22日评估]
[4] SHRM，研究季刊，战略培训和发展：组织成功的门户，2008年。可在
[5]埃克森，韦恩，绩效管理策略：如何创建和部署有效的指标，2009年。可在http://www.microstrategy.com/strategy.com/strategy/media/media/downloads/white-papers/tdwi_performance-management-management-management-strategies.pdf[2014年8月21日访问]
